במאמר הבא אתה עומד לקרוא ולהבין מה מעכב אותך מלקבל קידום בחברה שבה אתה עובד וכיצד לשנות את דפוס ההתמודדות שלך, כדי להתקדם בעבודה בהייטק באופן שתואם את הציפיות שלך
איך לבקש קידום בעבודה בהייטק
האם לבקש פגישה, האם עדיף לכתוב לממונה שלי מייל?
א. כדאי לבדוק איזה ערוץ מתאים לי יותר. האם בפגישה אישית אני מצליח לבטא את הרצונות שלי ולהעביר את המסרים שלי, או שאחרי פגישה כזו, אני מרגיש שהחמצתי את ההזדמנות ולא הצלחתי להעביר את המסרים שלי באופן יעיל, כי נלחצתי, או שקשה לי להתמודד עם דמויות סמכות. במקביל, אני צריך להעריך, האם אני יודע לנסח את הדברים שלי במכתב באופן איכותי ודי מרשים, או שאני במיטבי בפגישה פנים מול פנים.
ב. עדיף לשים דגש בבקשה שלי לקידום על התפוקות שלי ולא על ההשקעה והמאמצים, שמבטאים תחושה סובייקטיבית ולא עובדות. כדאי לבוא עם נתונים ועובדות לגבי התוצאות והתפוקות בעבודה שלי, היוזמות, והתרומה שלי לארגון ולהוסיף גם את התשומות שנתתי, כדי להגיע ליעדים ולעמוד בציפיות.
במידה שאני חש שלא קיימת הוגנות ביחס שבין הנתינה שלי, לבין מה שאני מקבל מהארגון, נכון יהיה לבטא את התחושה הזו ואת הציפייה שלי לקבל הכרה. עם זאת, אין להציג את הקידום כ"מתנה", אלא כהכרה של הארגון ביכולות שלי. נכון להציג את הציפיות שלי לגבי קידום לתפקיד מוגדר, שיש לי היכרות אתו ואני יכול להסביר מדוע אני מעוניין בו ומדוע היכולות שלי יאפשרו לי להצליח בו.
ג. לבסוף, אין נוסחה או מתכונת בדוקה של בקשת לקידום בעבודה. בכל מקרה, אצטרך לעשות הערכה של האפשרויות הריאליות לגבי קבלת התפקיד, הלחצים והשיקולים הצפויים של הממונה. נכון, זו "חשיבה פוליטית" שלוקחת בחשבון את מערכת האילוצים הפרסונליים וגם הארגוניים, בבואי להציג את הבקשה שלי.
איך לקבל קידום בעבודה בהייטק
לעולם ההייטק מאפיינים וכללי משחק, שחשוב להכיר אותם ולשתף פעולה עימם כדי להשתייך, להשיג הכרה הערכה וקידום. אם אני "גאון" ואני יקר ערך במיוחד עבור הארגון, סביר להניח שהארגון ירצה בי ויהיה מוכן לקדם אותי, בכל מקרה, בגלל הערך הגבוה שלי עבורו. אבל גאונים הם מעטים וכל שאר העובדים ,גם אם מוכשרים ומסורים, צריכים להתאים עצמם לעולם שהוא לעתים קרובות תובעני למדי מבחינת הדרישות והציפיות מהעובדים שלו. יש לכך ביטוי בשעות עבודה ארוכות, בהיעדר גבולות מוגדרים, בעבודה גם מהבית, בעומס כמותי, בהתמודדות עם תנאי תחרות חיצונית וגם פנימית וכל אלו באים לעתים על חשבון מעגלי החיים מחוץ לקריירה – משפחה, זוגיות, פעילות פנאי, התפתחות אישית וכו'.
רצון להשיג הערכה והכרה מצד המערכת, מחייב היענות לכללי המשחק ולנורמות הבלתי פורמליות. לדוגמא אם אני קולט שחשוב לממונה שלי לזכות במכרז, או בהתמודדות עם חברות מתחרות, אהיה מוכן להירתם ולוותר על דברים אחרים שחשובים לי, לפחות בטווח הקצר, מתוך ידיעה שכך אגדיל את סיכויי להשיג קידום. ניתן לומר בפשטות ,שבדרך כלל התרבות הארגונית בחברות הייטק מתאפיינת בעובדים עם ראש גדול, שמפנימים את השאיפות של היחידה שלהם, את האתגרים שמעסיקים את העובדים ומשקיעים מאמצים לתרום להשגת היעדים. במילה אחת- מצוינות.
כדי שישימו לב אלי בעבודה ויתרשמו מהתרומה שלי לחברה, נכון להציג מעורבות ויוזמה מעבר למשימות המקצועיות המוגדרות שלי ולהעלות רעיונות ויוזמות שלי לגבי תהליכי העבודה וכמובן רעיונות מקצועיים במישור הטכנולוגי.
מה עוד עשוי לשפר את הסיכוי לקבל קידום בעבודה:
רצוי מאד ליצור קשרים חברתיים, להשתתף באירועים שמקיימת החברה ולהפגין גישה חיובית ואופטימית לגבי הקריירה שלי בחברה. בדרך כלל, לא אוהבים עובדים שמסתובבים עם פנים מעוננות, או עובדים ביקורתיים, גם אם הביקורת שלהם מוצדקת. צריך לתעל את הביקורת לדפוס חיובי של הצעה לשיפור. כאשר אני מחליט להעלות יוזמה שלי, חשוב לעשות זאת בצורה משתפת, תוך התייעצות עם עמיתים, באופן כזה שהמוקד הוא סביב הרעיון ולא סביב מי מעלה אותו. חשוב גם לקיים הערכה של היתכנות היוזמה שלי, כלומר, הסתכלות רחבה על השיקולים שיש לקחת בחשבון ,כמו עלויות, צורך בהכשרות, צורך בהתאמת המערכת וכו'.
מכתב קידום בעבודה בהייטק
לכבוד ירון מרגלית
שלום רב,
ברצוני להביא בפניך את בקשתי לקבל את תפקיד מנהל מוצר + x-light
בשנתיים וחצי האחרונות, מאז שהגעתי ל WISDOM, אני משמש כמפתח בכיר והייתי שותף מרכזי להצלחה שלנו בפיתוח מוצרים חדשניים, שהגיעו לייצור ומצליחים בהדרגה לתפוס מקום מכובד גם במכירות.
אני מעוניין מאד לקבל את תפקיד מנהל המוצר של + X-LIGHT. האתגר החדש מלהיב אותי. מאחר שהיית בורג מרכזי בפיתוח הדור הראשון, אני בקיא מאד בטכנולוגיה, נהניתי מאד לעבוד עם העמיתים שלי בתהליך הפיתוח ואני שמח שהצלחתי להשיג את שיתוף הפעולה שלהם, למרות לוח הזמנים הצפוף שלהם. אני מאמין שיכולות התקשורת שלי להשיג שיתוף פעולה ולהניע עמיתים, שלא דרך סמכות פורמלית, סייעה לי במידה רבה להגיע להישגים. אני מאמין שכמנהל מוצר, אדע להמשיך ולשלב את העשייה הטכנולוגית שלי, עם היכולת לעבודה אינטגרטיבית, תוך השגת שיתוף פעולה מהעמיתים שלי, לטובת החברה.אני מוסיף שתמיד חשוב לי לאפשר לעמיתים שלי להיות שותפים, ללמוד מהתהליכים החדשים וכך להרוויח משיתוף הפעולה שלהם.
מקווה שתשקול את הבקשה שלי בהקדם,
בברכה,
אבי צור
הנה כמה תחומים שכדאי לך לחזק כדי להתקדם בעבודה בהיטק:
- לעקוב אחרי עדכונים וחידושים טכנולוגיים, לעבור הכשרות שנראה שיידרשו כדי לספק את הדרישות הטכנולוגיות בטווח הקצר והבינוני.
- להרחיב את ההתמצאות שלך במציאות הארגונית, גם בהיבטים שמעבר לתחום המקצועי שלך, על מנת להכיר את מערכת השיקולים והאילוצים ולהכיר את הפונקציות הארגוניות וגם את הסביבה החיצונית, כלומר הלקוחות, המתחרים, חברת האם ,אם יש כזו.
- להבין את סדר החשיבות של מרכיבי העבודה ואת מערכת השיקולים של הממונה, כדי להיות מסוגל להבין את סדר העדיפויות ואת הציפיות שפועלות על הממונה שלך.
- להכיר את העמיתים שלך, להשקיע ביצירת קשרים חברתיים, לשתף פעולה ולהכשיר את הרקע למצבים בהם תהיה זקוק לשיתוף פעולה שלהם.
- להיות מעורב בתהליכי העבודה, ליזום הצעות ייעול. לבטא רעיונות חדשים שיש לך לגבי המוצרים והטכנולוגיה שבהם עוסקת החברה
ניהול זמן בעבודה
אפקטיביות של עובדים בהיי טק, בוודאי של מנהלים, מחייבת התייחסות לזמן עבודה כאל משאב יקר ולא כחלק שמובן מאליו.
ראשית, הכרחי לקיים אבחנה בין דחוף לחשוב. אנחנו נוטים להיסחף לעשייה דחופה ולדחות נושאים חשובים שסובלים דיחוי.
התוצאה היא שקרוב לוודאי שהנושא החשוב שנדחה, כי לא היה דחוף, יהפוך לדחוף ואז נזיז הצידה נושאים אחרים וחוזר חלילה.
לדוגמה, נושא חיוני, אך לא דחוף שלכן נוטים לדחות הוא שיפור של תהליכי עבודה, נהלים והכלים בהם אנחנו משתמשים. כדי לעבוד באופן חכם יותר, יש חיוניות רבה ליכולת לעצור את הריצה ולבחון את התאמת התהליכים למציאות הארגונית לאופי הפרויקטים ולמשאב האנושי בארגון. מיותר לציין שבאופן פרדוכסאלי, הפעולה החיונית של בקרה והערכה אינה מתבצעת, בגלל ריבוי משימות דחופות.
מנהל שאינו מושפע מהלחצים שיוצרים נושאי העבודה הדחופים והמידיים ויודע להסתכל בראייה רחבה ולטווח הארוך יותר, יפנה זמן לבחון ולהעריך את תהליכי העבודה, יאסוף נתונים אמיתיים יעזר בשיתוף פעולה בתוך הארגון וכך יוכל לגבש שינויים חיוניים ומשמעותיים עבור החברה, שימנעו צורך בפעולות דחופות ו"כיבוי שריפות".
ניהול אפקטיבי של הזמן צריך להתבטא בהבהרה של סדר עדיפויות אישי, שכולל בתוכו את הציפיות הארגוניות, אבל גם את השיקולים האישיים שלי, כמו זמינות של משאבים שאני צריך, אילוצים אחרים וצרכים שלי.
ביומן שלי, חשוב שאפנה חלונות זמן לפעילויות, במקביל לעבודה השוטפת, פגישות, ישיבות וכו'.
חשוב להקפיד ולממש את ההחלטות שקיבלתי לגבי חלוקת הזמן ואחרי שבועיים שלשה לבדוק את התאמתן לסדר העדיפויות שלי.
חשוב לא למלא את היומן לגמרי, אלא להשאיר חלונות זמן, שקרוב לודאי שאזדקק להם, בגלל תקלות, דחיות ובזבוזי זמן, שאינם תלויים בי.
דחיינות היא קושי שמשותף לעובדים רבים ולרוב קשור לפרפקציוניזם או לקושי להתמודד עם ביקורת, שגורם להימנעות מהשלמת משימה, בגלל הפחד מהביקורת הצפויה, או מהתמודדות עם האכזבה שלי ופגיעה בערך העצמי. בארגון שבו התוצאות נמדדות ויש משמעות למהירות ביצוע, דפוס של דחיינות הוא בעייתי הן עבור העובד והן עבור המערכת. דחיינות קשורה בדרך כלל עם צרכים רגשיים מהעבר, שהביטוי שלהם הוא בהתמודדות עם חובות, עם מה שאני "צריך"או "חייב" לעשות, תחת הרגשה של מועקה ומתח, שגורמים לאותה דחיינות
ניתן להשיג שינוי של דפוס הדחיינות בתהליך של אימון אישי. בעבודה שלי עם מתאמנים שמתאפיינים בדחיינות, אני מתמקד בחוזקות, ברצונות, ובערכי העבודה שהם בעצם הליבה של האדם העובד, כלומר, יש כאן גישה של "פסיכולוגיה חיובית", ששמה דגש על מה חשוב לעובד, מה מאפשר לו להשיג סיפוק ומשמעות, מה מאתגר אותו ומהם החוזקות שלו שאותן הוא שואף לבטא. במקביל אבחן את החסמים והרגישויות שלו ואשקול כיצד ניתן למזער את משקלן ולשפר את התמודדות שלו (במקרים קיצוניים, כאשר המשקל של החסמים גבוה והקושי הרגשי מונע עבודה אפקטיבית אין מנוס מלהציע שינוי בסוג התפקיד). בתהליך כזה העובד לומד להבחין בין "צריך" לבין "בוחר" לבצע את המשימה.
איך יעילות ואפקטיביות בעבודה תורמת לקבלת קידום בעבודה
ישנן מספר הנחות יסוד לגבי הרקע הנחוץ לקידום:
- קידום כרוך בעלייה של רמת האחריות בתפקיד, בגישה של "ראש גדול". בתפקיד ניהולי, בצד הרחבת האחריות, ישנה עלייה גם במידת הסמכות בתפקיד. מה שבהכרח יוצר ציפיות לרמת אפקטיביות גבוהה בתפקיד הנוכחי שלך.
- מנהלים רוצים לקרב אליהם אנשים שהם סומכים עליהם.
- קידום בעבודה דורש יותר מביטוי של יכולת מקצועית. עובדים שנתפסים כמעורבים, כמי שמזדהים עם הארגון, משתלבים בו גם חברתית ואינם אנונימיים, אלא מוכרים, נתפסים כמתאימים יותר לקידום.
- יש לנו נטייה להיסחף ולהשקיע אנרגיה וזמן עבודה בנושא העכשווי שמעסיק אותנו, גם אם הוא אינו עומד במקום גבוה בסדר העדיפויות הארגוני. לכן, אפקטיביות דורשת יכולת להתבונן בנושאי העבודה שלי ולהעריך אלו מהם חיוניים, או דחופים ולשים אותם במקום גבוה בסדר הקדימות. במקביל לצורך לעמוד במשימות ובלוח זמנים, חשוב למצוא זמן למחשבות ודעות שיש לי לגבי תהליכי העבודה ורעיונות ויוזמות טכנולוגיות שיש לי.
- כפי שכבר נאמר, שאיפה לאפקטיביות מחייבת תהליך בקרה והערכה של תהליכי העבודה ,מה שרבים נוטים להדחיק, בגלל הנטייה להימנע מזיהוי צורך בשינויים שתמיד מתבטא בויתור על נוחות (אצטרך ללמוד שיטות חדשות, לוותר על הרגלים ולהתאים את עצמי. עדיף להמשיך ככה…)
- קידום בעבודה קשור גם ליכולת התמודדות עם לחצים. מידת האפקטיביות שלי קשורה לא רק ליעילות שלי וליכולת שלי לעמוד ביעדים ובלוחות זמנים, אלא "לחיות בשלום" לאורך זמן עם התפקיד שלי. התמודדות עם לחצים קבועים עלולה לגבות מחיר ולכן חשוב שאדע לזהות את גורמי הלחץ, בין אם הם אובייקטיביים (עומס כמותי, היעדר שיתוף פעולה מעמיתים) ובין אם הם סובייקטיביים (קושי לקבל ביקורת, קושי לפעול בתנאי עמימות בתפקיד). זיהוי של גורמי הלחץ יאפשר קבלת החלטה, האם עלי לפנות לגורמים בארגון על מנת לבקש שינוי שיוריד את רמת הלחץ שאני חווה, או שאצטרך להיעזר בחבר או איש מקצוע על מנת להתמודד טוב יותר עם החסמים שלי.
שיתוף פעולה בעבודה
תרבות ארגונית של מצוינות, כרוכה בדרך כלל גם בתחרות פנימית בארגון. אנחנו לא אוהבים את העובד המצטיין, שהחברה חפצה ביקרו, אבל כל העשייה שלו ממוקדת בהצלחה האישית שלו והוא אינו פנוי לסייע לעמיתים בנושאים שבהם יש לו ידע והבנה.
אם נצא מהנחה שכדאי לנו להשיג מוכנות לסייע ולשתף פעולה עם עמיתים, כי בהמשך גם אנחנו נזדקק לשיתוף פעולה ושלהם, מה גם שזה יתרום לתדמית שלנו בארגון – זה יאפשר לנו להתפנות לנתינה מעצמנו.
כבר דיברנו על מוכנות לסייע ולתת מהזמן ומהידע שלי לטובת עמית ונכון יהיה לא לעשות את זה "על הדרך", אלא להקצות לכך זמן ביומן שלי.
כמו כן, חשוב יהיה לבוא בגישה משתפת, כאשר אני מנסה להציע שינוי, או מביא רעיון טכנולוגי/מקצועי חדש ויצירתי. זאת מאחר שעובדים עלולים להיות מאוימים מרעיונות מבריקים של אחרים שלא הם הגו אותם. שנית, הצעת שינויים בתהליכי העבודה כופה על העמיתים שלי שינוי של שגרת העבודה שלעתים קרובות לא תהיה נוחה להם ותאלץ אותם ללמידה חדשה ולאי נוחות. לכן, חשוב להעריך מראש מהן ההשלכות של השינוי שאני מעוניין להציע על המציאות והשגרה של העמיתים שלי
המודדות עם לחץ בעבודה בהייטקת
מציאות העבודה בעולם ההייטק מאופיינת לרוב בקיומו של עומס ברמה גבוהה, תחרות פנימית וחשש מפיטורין.סביבת העבודה היא תובענית ועובדים רבים מתקשים להתמדד עם התפקיד
התמודדות עם לחצים בעבודה לאורך זמן מתבטאת בחוויה הולכת ומתחזקת של איבוד שליטה וצמצום הולך וגובר של משאבי ההתמודדות עם דרישות התפקיד. עובדים שמתמודדים עם לחצים, חווים בדרך כלל תחושות של מתח, כעס, קוצר רוח, אבדן של סיפוק והנה מהעבודה. בנוסף לסימנים הרגשיים, עלולים להופיע גם ביטויים גופניים, כמו כאבי ראש, בעיות עיכול, קשיי שינה.ישנה פגיעה גם במעגלי החיים האחרים כמו משפחה, זוגיות וקשרים חברתיים.
ישנם שני סוגים של גורמי לחץ בעבודה:
א. חסמים ואילוצים אוביקטיביים, שקשורים לסביבה הארגונית
סוג לחץ מוכר הוא עומס יתר, שמונע מהעובד להשיג הצלחה ולעמוד באופן אפקטיבי בדרישות התפקיד, גם אם כושר הביצוע שלו הוא טוב למדי. חברות הייטק מעניקות מסגרת מתגמלת ויוקרתית, אך מחייבת וטוטאלית בו זמנית. הצורך לעמוד באופן קבוע ביעדים ובלוח זמנים מאתגר, לימוד טכנולוגיות חדשות והתעדכנות מתמדת, שעות עבודה ממושכות עד לשעות הערב המאוחרות ולעתים קרובות המשך עבודה גם בבית.
מאידך, קיימים לחצים שנובעים מהיעדר משאבים/תנאים שנדרשים לצורך הצלחה בתפקיד. לדוגמה- תחרות פנימית בין עובדים, שמונעת שיתוף פעולה והעברת מידע, קיומה של עמימות לגבי היעדים, שממונעת גיבוש תכניות עבודה ברורות, מבנה ארגוני שאינו תואם את תהליכי העבודה ויוצר חוסר במימשקים ובאינטגרציה, טכנולוגיה שנופלת מזו של המתחרים.
ב.חסמים אישיים
לעתים מצבי הלחץ הקבועים שהתפתחו, נובעים מקשיים רגשיים של עובדים, כמו חוסר ביטחון ביכולת, קושי להתמודד במצבי עמימות, קושי לעמוד מול קהל, קושי ביחסי סמכות, קושי בהתמודדות עם תחרות.
דרכי התמודדות
הדרך היעילה ביותר להפגת הלחצים היא שינוי אקטיבי של גורם הלחץ, כמו עזיבת הארגון, שינוי תפקיד, או שינוי סביבת התפקיד.
אולם, לרוב שינוי כזה אינו מעשי, או שהעובד אינו יכול לאפשר לעצמו לאבד את התפקיד או את מקום העבודה
בתהליך של אימון אישי בהתמודדות עם לחצים התהליך יהיה בדרך כלל :
זיהוי של הליבה של העובד: הרחבת הידע העצמי שלו בכל הקשור ל:
יכולות, כישרונות- החוזקות שלו.
הרצונות, החלומות, התשוקות – הרצונות הכמוסים שלו בכל הקשור לעולם העבודה
מקורות הסיפוק המשמעות, האתגר בעבודה- מה צריך להיות בעבודה, כדי שתהיה "זרימה".
כל אלו הם היבטים של "פסיכולוגיה חיובית". ההנחה היא שעבודה תופסת מקום מרכזי בחיים שלנו (של רובנו לפחות) ולכן, מעבר להשגת ביטחון כלכלי, אנשים זקוקים לאפשרות לבטא את היכולות שלהם ולעשות דברים שיש להם ערך עבורם. וכך ישנם בני אדם שערך העבודה עבורם הוא להיות עשיר או מפורסם, אחרים שואפים לעזור לאנשים ולפתור בעיות שלהם, אחרים שואפים לגלות תרופה שתפטור חולים מהסבל שלהם ואחרים שואפים לבנות בתים מיוחדים, או לייצר יצירות אמנות יוצאות דופן.
ככל שעבודתו של האדם מאפשרת לו קרבה לליבה שלו, כך עולה הסיכוי שירגיש חיבור וממילא גם ישיג הצלחה.
כעת, נבצע הערכה ,עד כמה התפקיד הנוכחי תואם את מרכיבי הליבה, במקביל, נבחן את קיומם של חסמים אישיים, או אוביקטיביים בתפקיד.
במידה שנגלה שקיים מרחק משמעותי בין צרכי העובד לבין מאפייני העבודה, חשוב יהיה להבהיר מה מחזיק את העובד בתפקיד, למרות חוסר ההתאמה. לעתים קרובות ההסבר הוא פחד משינוי ורצון לשמר ביטחון כלכלי. במידה שישנה התאמה סבירה, נעריך את הסיכוי שנוכל לשפר את יכולת ההתמודדות של העובד במצבי הלחץ שמפריעים לו ופוגמים בשביעות הרצון שלו ואולי גם בתפקודו.
לדוגמה: מנהל שמתקשה להפעיל סמכות ולהשיג שיתוף פעולה וחווה תסכול רב מאחר שהעובדים אינם נרתעים מהנזיפות שלו וממשיכים "לזייף".
אותו מנהל הוא אדם אנושי ומתחשב, שמתקשה "לאמץ" סגנון ניהולי תקיף וסמכותי.
האימון האישי יתמקד בזיהוי הסגנון הניהולי הטבעי של המנהל, שיאפשר לו להשתמש בתכונות הטבעיות שלו ושבו ירגיש נוח ויוכל להיות יותר אפקטיבי. ברור שהנסיונות של המנהל לשפר את הסמכותיות שלו נכשלו, בגלל היעדר תכונות של אסרטיביות וסמכותיות. לעומת זאת, לימוד מיומנויות של מנהל מתייחס, שמשקיע זמן ואנרגיה בהקשבה לעובדים שלו, ביצירת יחסי אמון וכבוד הדדי, עשוי להביא אותו לאפקטיביות גבוהה יותר כמנהל בהייטק, גם אם יאלץ להשקיע זמן בעובדים שלו, יותר ממנהלים אחרים.
